miércoles, 3 de noviembre de 2010

planeamiento de la caja sullana

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

Facultad de Ciencias Administrativas



DOCENTE : MARIO RUESTA YARLEQUE

CURSO : PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

INTEGRANTES : BAYONA FLORES CARMEN LIZBETH
FARFÁN CÓRDOVA DIANA MIRELLY

RIOJA CASTRO DENNIS OMAR


CICLO : IX






PIURA, SEPTIEMBRE, DE 2010
















AGRADECIMIENTO:












INDICE

Agradecimiento……………………………………………………………………….. i

Índice……………………………………………………………………………………ii

Introducción………………………………………………………………………….. 01


CAPITULO I: Planteamiento de la Investigación…………………………….. 02

1.1. Formulación del problema…………………………………………………….. 02
1.2. Objetivos de la investigación………………………………………… ……….03

1.2.1. Objetivo general……………………………………………….. ……………03
1.2.2. Objetivos específicos………………………………………….…………….03

1.3. Justificación y Viabilidad………………………………………………………03

CAPITULO II: Análisis de Fundamentos………………………………………04

2.1. Antecedentes Bibliográficos………………………………………………….04
2.2. Marco Contextual (Empresa)…………………………………………………04
2.3. Marco Conceptual (Temas PE –BSC)……………………………………….15

CAPITULO III: Metodología de la Investigación……………………………….20

3.1. Planteamiento metodológico…………………………………………………..20

3.1.1. Hipótesis de trabajo…………………………………………………………..20
3.1.2. Definición conceptual de las variables……………………………………..20
3.1.3. Definición operacional de las variables…………………………………….20

3.2. Nivel de Investigación……….………………………………………………….20

3.2.1. Tipo de investigación…………………………………………………………20

3.2.2. Método de investigación……………………………………………………..20

3.3.3. Ámbito de la investigación (unidad de análisis)……………………………20
CAPITULO IV: DIAGNOSTICO SITUACIONAL………………………………….21

4.1.- Diagnóstico Situacional de los 4 Elementos Claves de la Empresa............21
4.2.- Análisis FODA...............................................................................................26
4.3.- Estrategias FODA..........................................................................................27

4.3.1.- Estrategias FO-FA......................................................................................27
4.3.2.- EstrategiasDO-DA.......................................................................................27

CAPITULO V: Balanced Scorecard de la Empresa………………………………28

5.1.- Unidad de Negocio..........................................................................................28
5.2.- Misión..............................................................................................................28
5.3.- Visión...............................................................................................................29
5.4.- Factores Críticos y Claves de Éxito................................................................33
5.5.- Objetivos Estratégicos....................................................................................36
5.6.- Mapa Estratégico: Causa – Efecto.................................................................41
5.7.- Planes de Acción/Objetivos Estratégicos........................................................42
5.7.1.- Perspectiva: Innovación y Aprendizaje........................................................42
5.7.2.- Perspectiva: Procesos Internos...................................................................46
5.7.3.- Perspectiva: Clientes.............................................................………………50
5.7.4.- Perspectiva: Financiera...............................................................................52

GLOSARIO.............................................................................................................55

Conclusiones…………………………………………………………………………….56

Recomendaciones………………………………………………………………………57

Bibliografía………………………………………………………………………………..58

Webgrafía……………………………………………………………………………………..58



INTRODUCCION
Las organizaciones necesitan de una guía de apoyo para poder lograr sus objetivos y metas a lo largo de un tiempo determinado y saber si es rentable seguir en el mercado.
A estas guías denominadas comúnmente se les llama planes estratégicos cuyo objetivo fundamental es proyectar a la empresa a lo largo del tiempo y analizar lo que tiene y lo que se encuentra en el mercado al cual pertenece. Además de encontrar los caminos que permitan la participación de los stakeholders que intervienen en la organización como requisito indispensable para incrementar la competitividad y alcanzar el futuro deseado, brindando además herramientas para el adecuado control estratégico que redundará en beneficios para
la organización.
El presente de las organizaciones demanda de cada uno de sus gerentes una enorme capacidad para gerenciar el cambio, la velocidad de los cambios hoy en día es extraordinaria, todo se está cambiando rápidamente y se tiene que estar preparado para competir.

La formulación de los planes estratégicos ayudara a las organizaciones a realizar un análisis de la realidad institucional y de la realidad en donde la organización desea incidir. Contempla
definición y despliegue de la misión, visión, objetivos, valores y propósitos y la forma como estos se ven reflejados en los planes a largo y mediano plazo y en la implementación
día a día, formulación de estrategias para lograr sus objetivos.
Es por eso que el estudio de estos temas son muy importantes para las organizaciones.



ANALISIS Y PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CREDITO SULLANA.

I. FORMULACION DEL PROBLEMA

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El mercado cada día cambia y se vuelve más competitivo, es por eso que las empresas necesitan conocer cuáles son los cambios que vienen ocurriendo en su entorno para de esta manera poder elaborar estrategias que le permitan mantenerse en el mercado.
Además de ello los clientes se vuelven más exigentes a medida que el mercado cambia y la empresa tiene que estar de acorde a sus exigencias para poder aumentar su participación de mercado y por lo consiguiente crecer.
La caja municipal de ahorro y crédito de Sullana busca constantemente mejorar esto, por lo tanto tiene que encontrar cuales son los errores cometidos y corregirlos para lograr lo planteado en su plan estratégico.
Por lo tanto consideramos que el análisis del planteamiento de su plan estratégico nos permitirá conocer con mayor amplitud, cuales son las carencias del mismo, para de esta manera poder proponer un modelo de plan estratégico de la empresa que se adapte a sus necesidades. Beneficiándose de esta manera la empresa y la sociedad en general.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Conocer las carencias del planeamiento estratégico de la caja municipal de ahorro y crédito de Sullana y las estrategias a diseñar para mejorar su direccionamiento estratégico?



1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
1.2.1. OBJETIVO GENERAL

Analizar y formular un plan estratégico para la caja municipal de ahorro y crédito de Sullana.

1.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Analizar el plan estratégico de la caja municipal de ahorro y crédito de Sullana.

 Formular un diseño de plan estratégico para la caja municipal de ahorro y crédito de Sullana.

1.3. JUSTIFICACION Y VIABILIDAD
Toda empresa, necesita saber cuáles son los cambios que se vienen dando en el mercado para de esta manera competir para ello se requiere de un análisis profundo de su funcionamiento que le permita saber cómo va marchando para establecer las medidas a adoptar para mantenerse bien posicionado en el mercado y con una elevada rentabilidad que le permita aumentar su participación en el mercado y crecer. Es por eso que se realiza esta investigación con el fin de identificar estos factores, y proponer estrategias de mejora para la la empresa.
Con la finalidad de que este modelo sirva de guía para que toda la empresa desarrolle sus actividades orientándose a desarrollar ventajas competitivas orientadas al mercado. También podemos decir que este plan estratégico nos facilitará identificar, exponer y difundir la cultura organizacional de la empresa en base a la misión, visión, y valores de la misma.
Por consiguiente esta investigación beneficiara a la empresa ya que tendrán a la mano un modelo que les permita mejorar su planeamiento estratégico y a la sociedad en general.
VIABILIDAD
Esta investigación es viable porque cuenta con el apoyo del área de planeamiento de la caja municipal de ahorro y crédito de Sullana.

CAPITULO II: ANÁLISIS DE FUNDAMENTOS


2.1. ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS
EL PROCESO ESTRATÉGICO, UN ENFOQUE DE GERENCIA:
Las organizaciones que se proyectan al futuro como resultado de un planeamiento estratégico tienen mayor certidumbre en su industria en el largo plazo que aquellas que administran con mentalidad de corto plazo. La competencia resultado de la globalización y de la economía de libre mercado exige que toda organización cuente con planes, objetivos estratégicos y una misión y visión bien establecidos.
El libro presenta un modelo secuencial para ayudar a la gerencia a desarrollar este proceso compuesto por sus tres clásicas etapas: planeamiento, dirección y control.

2.2. MARCO CONTEXTUAL (EMPRESA)
RESEÑA HISTORICA
La Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Sullana, es una institución financiera que inició sus operaciones un 19 de Diciembre de 1986, con la autorización que le otorga la resolución de la Superintendencia de Banca y Seguros Nº 679-86, gozando de autonomía económica, financiera y administrativa, que son la base de su éxito como entidad financiera.
1986
En Diciembre de este año inicia sus operaciones ofreciendo el servicio de Crédito Prendario o crédito pignoraticio, siendo mínimos los montos prestados.

1988
Se inicia la captación de ahorros en la ciudad de Sullana. Por otro lado, se hace estudio para aperturar la primera Agencia en Sullana que luego se ubicó en la zona central del mercado de abastos de la ciudad de Sullana. Esta Agencia iniciaría su funcionamiento al año siguiente.
1989
En el mes de Junio la Caja Municipal de Sullana se convierte en la segunda Caja del sistema que obtiene mediante oficio SBS N° 2104, la autorización provisional para el otorgamiento de créditos no prendarios bajo la modalidad de crédito a la Pequeña Empresa, dirigidos a micro y pequeños empresarios de la Provincia de Sullana.
1991
A partir de Octubre de 1991, la CMAC Sullana ofrece su producto de Créditos Personales, mediante las siguientes modalidades:

Crédito Descuento por Planilla
Crédito Amortización
Créditos a Profesionales Independientes
Créditos con garantía de Plazo fijo y/o CTS
1992
La Caja Municipal de Sullana con el apoyo del Convenio Perú - Alemania realiza un estudio de la situación Agrícola-Económica de la Provincia de Sullana, con la finalidad de determinar la factibilidad de otorgar créditos al sector agrícola, asimismo la metodología a emplear para este tipo de crédito; considerando que la Provincia de Sullana es una zona eminentemente agrícola.
1994
Se inaugura una nueva Agencia en la ciudad de Talara, departamento de Piura, en el mes de Julio, logrando concitar mucha expectativa por parte de los microempresarios y personas naturales de la zona en la gestión de los servicios de la Caja Municipal de Sullana. En esta ciudad es donde tenemos una gran participación de mercado en la actualidad.
1996
En el mes de Julio, la ciudad de Tumbes, nos acoge con una nueva agencia, la cual hasta la fecha ha atendido a más de 11,000 solicitudes de crédito con un monto superior a los 6 millones de dólares. Actualmente, en Tumbes, tenemos una participación en el mercado de colocaciones del 46.3%.
1997
En el año 1997, la CMAC Sullana logró interconectar sus agencias en la localidad de Sullana, además la campaña de ahorros se consolida, gracias a la gran aceptación que tiene de parte de nuestros ahorristas de las provincias de Sullana, Talara y del departamento de Tumbes, ello basado en la confianza y solidez que demuestra la Caja. Asimismo el apoyo recibido por el BID y COFIDE al Sistema de Cajas Municipales dentro de las cuales se encuentra nuestra institución con financiamiento a largo plazo; el mismo que permitió intermediar un mayor número de recursos para la atención a la micro y pequeña empresa urbana y agrícola de la región, contribuyendo así al desarrollo social y económico de la población de menores recursos..
1998
La Caja Municipal de Sullana recibe por parte de la SBS, la resolución 27498 correspondiente a su conversión en Sociedad Anónima. Continúa incentivando el ahorro a Plazo Fijo con sorteos diversos. Se presentan dos estudios de factibilidad para la apertura de dos nuevas agencias en las ciudades de Barranca y Huaura-Huacho aprobados por la SBS con resoluciones SBS 1208-98 para Agencia Huacho y SBS 1209-98 para Barranca. Se empieza a trabajar el Programa SIAFC (Sistema Integrado de Administración Financiera y Contable), habiendo culminado la etapa de unificación de clientes de los diferentes productos que brinda la Caja de Sullana.
2000
Este fue un año de retos. Se terminó de instalar el sistema informático SIAFC que permitió pasar sin problemas el cambio del milenio conocido como Y2K (PIA 2000), luego se desarrollaron los trabajos para poder implementar el Nuevo Manual de Contabilidad establecido por la SBS y se inauguró el local institucional en la ciudad de Talara. Para mejorar los niveles de captaciones se implementan novedosos sorteos que motivan el ahorro.
2001
Durante el año 2001 la Caja desarrolló un programa de reestructuración y recomposición de su estructura orgánica, con la finalidad de tener procesos más eficientes y poder desarrollar más productos para beneficio de nuestros clientes, es así que se agregan las Jefaturas de Crédito, Organización y Métodos, Seguridad, el Área de Recuperaciones, los Asistentes de Administración, los Auxiliares Contables, que han permitido tener un crecimiento mucho más eficiente en términos de gestión empresarial.
En el año 2001, el producto que mayores recursos logró intermediar fue el Crédito a la Micro y Pequeña Empresa, el mismo que se ha financiado con recursos propios de la Caja de Sullana, con depósitos de los ahorristas y sobre todo con financiamiento de COFIDE. Dentro de las actividades que se desarrollaron se pueden mencionar los trabajos preliminares para la construcción del Local Institucional en la ciudad de Sullana, así como la presentación ante la SBS de los proyectos para la apertura de Oficinas Especiales en las ciudades de Ayabaca (departamento de Piura), Aguas Verdes (departamento de Tumbes) y una Agencia en Huaral (departamento de Lima).
2002
En mayo, Junio y Julio se inauguran las Oficinas Especiales de Ayabaca, Aguas Verdes y la Agencia de Huaral respectivamente. Entretanto nuestra participación de mercado en las ciudades en las que nos hallamos mejoran notablemente tanto en Colocaciones como en Captaciones. A nivel Internacional la Caja de Sullana logra interesantes reconocimientos como el de Microrate que nos incluye entre las primeras instituciones microfinancieras de Latinoamérica por sus niveles de rentabilidad, crecimiento, entre otros rubros.
2003
Fortalecimos nuestra imagen, ofreciendo más servicios, más ventajas para nuestros clientes; dentro de las innovaciones: Remodelación y modernización de nuestras agencias y oficinas de atención, inauguración de nuestro local institucional, innovación tecnológica con servicios de ordenadores de colas, saldomático, tarjeta cliente, Cajamático.
El 2,003, significó para la CMAC Sullana un nuevo año de consolidación en el sistema financiero, cada vez más gente identifica a la CMAC Sullana como una institución financiera: sólida, rentable, moderna, confiable. En este año se generaron utilidades por un monto de 7´896,573 nuevos soles, permitiendo que nuestro patrimonio se incremente de 19´407,079 a 26´077,743 nuevos soles logrando un incremento de 34.37%. La rentabilidad sobre el patrimonio obtenida durante el año 2,003 fue de 37.60%
2004
En el primer semestre se han inaugurado 3 nuevas sucursales, una Oficina en la ciudad de Tumbes y una Oficina y Agencia en la ciudad de Chiclayo. CMAC Sullana cuenta con una red tecnológica nacional completamente automatizada mediante el empleo de cajeros.
2005
Construcción de edificio institucional: Se concluyó la más moderna infraestructura al servicio de las microfinanzas en el sistema de Cajas




Cobertura Nacional: Nos convertimos en la primera Caja del Sistema en tener cobertura nacional con la Tarjeta de Débito y su uso en los Cajeros Global Net. Del mismo modo, en la primera Caja en incursionar en el HOME BANKING para consulta de saldos de cuentas de ahorro y crédito vía Internet dando un gran salto en calidad de servicio a nuestros clientes.
Premio a la Transparencia Financiera: Por segunda vez consecutiva, recibimos una de las Menciones de Honor al Mérito, del Premio CGAP a la Transparencia Financiera, al cumplir con las Normas Internacionales de Información Financiera, así como las Guías de Revelación de Información Financiera del Grupo Consultivo de Asistencia a la Pobreza (CGAP).Participaron 175 instituciones microfinancieras de 57 países de todas las regiones del mundo.
Formamos Parte de la Liga de Campeones: Pasamos a integrar el exclusivo grupo de la LIGA DE CAMPEONES DE AMÉRICA, tras recibir la certificación del Banco Interamericano de Desarrollo y Mix Market. La Liga de Campeones está conformada por instituciones de microfinanzas que muestran excelentes resultados en cobertura de atención, rentabilidad, crecimiento, fortalecimiento, patrimonio, entre otros aspectos.
2006
Inauguramos moderno edificio: El 30 de enero inauguramos y presentamos a la comunidad financiera, clientes y público en general, el moderno edificio institucional con los más importantes adelantos tecnológicos, que la convierten a la CMAC-SULLANA en la primera Caja Municipal del Perú en contar con una infraestructura de esta naturaleza, destinado a ofertar cada vez un mejor servicio y brindar una atención de calidad a nuestros clientes.







DATOS GENERALES DE LA EMPRESA:


LOCALIZACION: plaza de armas 250 Sullana.


ACTIVIDAD A LA QUE SE DEDICA: Intermediación financiera.


PRODUCTO: Crédito, Ahorro.



GERENTES:
Lic. .samy Wilfredo Calle Renteria (gerente de créditos
Lic. Bertha Isabel Fernández Oliva (gerente de administración)
Eco. Luis Alfredo león castro (gerente de ahorros y crédito)


A QUIENES NOS DIRIGIMOS

Las pequeñas y microempresas de los sectores productivos, comercio y servicios. - Sectores agrícolas, agropecuario y agroindustrial. - Unidades familiares, sociales e institucionales. - Sectores poblacionales de ingresos medios y bajos - Sectores poblacionales que no tienen acceso al sistema financiero tradicional.
SERVICIOS QUE OFRECEN EN CRÉDITOS.

♦ Crédito pignoraticio
♦ Crédito personal
♦ Crédito descuento por planilla
♦ Crédito garantía cts., plazo fijo.

♦ Crédito a la micro y pequeña empresa
♦ Crédito agrícola
♦ Créditos hipotecarios
♦ Credigas
En ahorros

♦ Libreta de ahorro corriente.
♦ Ahorro con retiro por órdenes de pago.
♦ Depósitos de plazo fijo.
♦ Rinde +
♦ Multimás
♦ Ahorro Plan
♦ Depósitos CTS

Otros servicios

♦ Pago de planillas
♦ Carta Fianza
♦ Servicio de Remesas Western Unión
♦ Red cajeros automáticos – Global Net
♦ Servicios a través de Cajeros Corresponsales


























2.3. MARCO CONCEPTUAL (TEMAS PE –BSC)


PLANEAMIENTO ESTRATEGICO:

Definición.
La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".
La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en la cultura interna. La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratégico para la empresa. Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a la dirección en la tarea de diseñar la estrategia.
La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso ínter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización; la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada en la información de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización.
Planificación estratégica: utilización del proceso.
La planeación estratégica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
El análisis interno implica:
Análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas, recursos humanos,. Tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la división del trabajo en los departamentos y unidades, y cómo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.
Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años anteriores, en función de utilidades, producción, productividad, innovación, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
Estrategia
Concepto de estrategia
Por muchos años los militares utilizaron la estrategia con la significación de un gran plan hecho a la luz de lo que se creía que un adversario haría o dejaría de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez más como término que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de acción y un conato de empeños y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de "…el proceso de decidir sobre objetivos de la organización, sobre los cambios de estos objetivos y políticas que deben gobernar la adquisición, uso y organización de estos recursos". Y Chandler define una estrategia como "la determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción de los cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para llevar adelante estos propósitos".
El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y menores.

La matriz foda, dofa o tows

La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas..
La matríz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la institución.
La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad .
BALANCED SCORECARD:

Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global de las prestaciones del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, Boston, 1996:
"el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".
El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
• Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
• Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
• Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
• Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
Específicamente, los autores sugieren cuatro perspectivas:
1. Perspectiva financiera:: aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio.
2. Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.
3. Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?".
4. Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.



CAPITULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO


3.1.1. HIPÓTESIS DE TRABAJO
Al analizar e implementar un plan estratégico en la caja municipal de ahorro y crédito de Sullana sus resultados mejoraran considerablemente.
3.1.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES
PLAN ESTRATEGICO:
El plan estratégico es un documento en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cual será la estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo.
3.1.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL DE LAS VARIABLES


El procedimiento que se realiza para el análisis de esta variable es la recopilación de información, mediante la revisión de documentos proporcionados por la oficina de planeamiento de la caja municipal de ahorro y crédito de Sullana, encuestas al personal y entrevistas a los gerentes y encargada del área de planeamiento.

3.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN

La investigación se elabora bajo el perfil de un plan de investigación (anteproyecto)

3.2.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

Esta investigación es de tipo no experimental_ descriptivo.

3.2.2. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

La investigación utilizara el método de investigación cuantitativo

3.3.3. ÁMBITO DE LA INVESTIGACIÓN (UNIDAD DE ANÁLISIS)

La unidad de análisis de la investigación es la caja municipal de ahorro y crédito de Sullana.
CAPITULO IV: DIAGNOSTICO SITUACIONAL


4.1.- DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA
ANALISIS SITUACIONAL
ANALISIS DEL ENTORNO:
• La siguiente Visión es la proyección de la CMAC-Sullana en su horizonte de largo plazo, así como su guía para el cumplimiento de su misión y la duración de su negocio.
• AGENTES QUE CONFORMAN EL ENTORNO PROXIMO DE LA CMAC –SULLANA S.A.:
• a) Estado, cuya presencia es a través de las normas de gestión, supervisión y control que regulan el accionar de la institución, se identifican los siguientes agentes:
• Superintendencia de Banca y Seguros
• Ministerio de Economía y Finanzas, Dirección Nacional de Presupuesto Público.
• Banco Central de Reserva
• Superintendencia Nacional de Administración Tributaria.
• Contraloría General de la República.
• Contaduría Pública de la Nación.
• Ministerio de Trabajo.
• Instituto Peruano de Seguridad Social.
• INDECOPI.
• FEPCMAC

• b) Competidores, quienes ofertan servicios similares a los brindados por la CMAC-Sullana:
• Banca Comercial: Banco de Crédito, Continental, Banco del Trabajo.
• ONGS (IDESI, CIPCA, etc.)
• Cajas Rurales
• Cajas Municipales (Caja municipal de Piura, caja Paita, etc.)
• Cámara de Comercio de Piura
• Mi banco
• Cooperativas
• Edpymes

• c) Clientes, integrados principalmente por el grupo objetivo:
• Las pequeñas y Micro empresas
• Sector Agropecuario, agroindustrial y agrícola.
• Trabajadores de la actividad pública y privada.
• Sectores poblacionales de ingresos medios y bajos
• Empresas de Servicios Públicos (luz, agua).
• Municipalidades Provinciales y Distritales
• Centros Educativos.
• Otras CMAC’s
• d) Proveedores, conformada por todos los agentes que proveen a la CMAC, de Recursos Financieros:
• Organismos Internacionales de Crédito.
• Organismos Nacionales de Crédito (COFIDE, FOCMAC, FONCODES).
• Instituciones Financieras: Bancos de la región.
• Cajas Municipales en otras Provincias.
• e) Proveedores, conformada por todos los agentes que proveen a la CMAC, de Bienes y Servicios:
• Federación Peruana de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (FEPCMAC).
• Asesores Externos (legal, informática, etc.).
• GTZ
• Otras consultoras.
• Proveedores de servicios, equipos y útiles de oficina.







DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL
ANALISIS DEL ENTORNO.
OPORTUNIDADES:
Existen oportunidades para expandir, diversificar y mejorar los servicios financieros para el segmento de mercado no atendido, destacamos los siguientes:
 El sector de la microempresa representa un mercado que todavía se encuentra en su fase de expansión, existiendo un mercado disponible para los servicios microfinancieros.
 En nuestro país existe un bajo nivel de bancarización y intermediación financiera, generando una gran oportunidad para profundizar el proceso de bancarización e intermediación sobre todo en el segmento de nuestro sector objetivo.
 La cooperación internacional, el sector privado y organismos reguladores del sistema financiero vienen propiciando programas de reforzamiento institucional, asistencia técnica y capacitación permanente a las instituciones microfinancieras que permite reducir riesgos que genera la expansión de las operaciones.
 Entidades financieras internacionales y sector privado están dispuestas a proveer recursos para financiar actividades de las microfinancieras que tienen un comportamiento rentable y han demostrado a lo largo de los años capacidad de gestión.
 Constante evolución e innovación de la tecnología, informática y las telecomunicaciones que bien aprovechadas permitirán reducir los costos de transacción, realizar innovaciones para mejorar la calidad de nuestros productos, satisfacción de nuestros clientes, control de los riesgos operacionales, administración de clientes, en general incrementar la eficiencia operacional.
 Mayor apertura de organismos reguladores del sistema financiero para que el sistema de cajas municipales pueda operar una mayor cantidad de instrumentos financieros.
AMENAZAS:
Se han identificado amenazas al sistema de microfinanzas, por lo que es necesario estar alertas ante posibles comportamientos para neutralizar los efectos que puedan ocasionar.
 El marco macroeconómico estable y regulatorio ha traído el interés de los inversionistas a nuevos nichos del mercado financiero. Empresas no especializadas en el campo de las microfiananzas se desplazan hacia esta industria, al carecer de tecnologías adecuadas para evaluación de clientes, aceptan como prueba de solvencia el simple hecho de que estos sean clientes de la caja un historial exitoso califica a un empresario para crédito de consumo los clientes empiezan a aceptar prestamos de consumo generando su sobreendeudamiento.
 Las empresas incurren en costos de evaluación crediticias leves , compiten a través de reducciones de tasas activas provocando una reducción de los márgenes financieros.
 Aumento de la competencia en algunas zonas geográficas, donde el mercado financiero ha madurado, provocan una guerra de tasas debilitando los márgenes de rentabilidad de la industria.
 Los clientes de la caja municipal de Sullana en su mayoría pertenecen a la zona geográfica propensa a fenómenos naturales (lluvias, inundaciones, sequias), lo que podrá en una eventualidad afectar la capacidad de pago de nuestros clientes.


DIAGNOSTICO INTERNO

FORTALEZAS:
Caja municipal de Sullana a través de la experiencia ha forjado fortalezas que es necesario seguir manteniéndolas y perfeccionando. Dentro de las más importantes tenemos
 Tenemos una cultura de valores y principios institucionales claramente definidos.
 Hemos forjado nuestra propia identidad, la comunidad nos reconoce como una institución con autonomía económica, financiera y administrativa, se nos identifica como una institución especializada en microfinanzas en el sistema financiero, solida, confiable, segura y rentable.
 Nuestro personal es dinámico, colaborador, profesional, calificado, automotivado, identificado con la institución. Nuestros funcionarios se han formado en el trabajo diario.
 Poseemos una tecnología crediticia que se ha ido perfeccionando a través de los años lo que permita administrar de manera eficiente los riesgos de atender a clientes sin experiencia crediticia.
 Contamos con una estructura orgánica flexible que permite adecuarse fácilmente a las necesidades propias del negocio, a los cambios en los sistemas de regulación, a las exigencias del mercado competitivo.
 El trabajo cooperativo entre gerencia mancomunada y comité directivo, el mismo que se fundamenta en la transparencia de la gestión y una permanente comunicación.
 Nuestro personal fortalece sus capacidades de manera permanente participando en seminarios, congresos, talleres de dimensión nacional e internacional.

DEBILIDADES:

Identificamos nuestras debilidades para asumir un compromiso estratégico de convertirlas en fortalezas en el corto plazo, capaces de influir en el crecimiento y la rentabilidad en los próximos años:
 Estamos sujetos a normatividad: presupuestaria, contrataciones y medidas de austeridad del sector publico cuya lógica es aplicable a entidades que no generan recursos , mas no así a las empresas que si lo generan con total independencia. Esta normatividad impone el cumplimiento de una serie de requisitos y procedimientos que generan retardo en la toma de decisiones importantes , perjudican la eficiencia administrativa situación que nos coloca en desventaja competitiva frente a las demás empresas del sistema financiero que no sufren estas restricciones .
 Existencia aun de algunos procedimientos pocos sistematizados que dificultan brindar servicios en los tiempos que el cliente espera que se produzcan.
 Limitada velocidad de incorporación de las nuevas tecnologías en comunicación e informática, genera retrasos en la implementación de nuestros proyectos de desarrollo.
 Servicios financieros limitados en comparación con el sistema financiero en general.














4.2.- ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Cultura de valores y principios institucionales claramente definidos.
2. Identidad propia, reconocidos por la autonomía económica, administrativa, financiera especializados en microfinanzas, sólida, confiable, segura, rentable.
3. Tecnología crediticia que permite administrar eficientemente los riesgos de atender clientes sin experiencia crediticia.
4. Estructura orgánica flexible que se adecua a la evolución del negocio.
5. Trabajo cooperativo entre Gerencia y Comité directivo, fundamentado en transparencia de Gestión, y permanente comunicación.
6. Institución consolidada en el mercado financiero.
7. Equipo Humano dinámico y colaborador, personal profesional, calificado. automotivado, identificado con la cultura institucional.
1. Existencia aún de algunos procedimientos poco sistematizados que dificultan brindar servicios en los tiempos requeridos por el cliente
.
2. Limitada velocidad de asimilación de nuevas tecnologías en comunicación e informática.

3. Servicios Financieros limitados en comparación con el Sistema Financiero en General.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Mercados insatisfechos de servicios micro financieros.
2. Bajo nivel de Bancarización e Intermediación Financiera
3. Disponibilidad de entidades cooperantes sector público y privado para brindar apoyo técnico y trasferencia de tecnología e innovación.
4. Institucionalización de las micro finanzas, genera oferta internacional de recursos para micro finanzas.
5. Innovaciones tecnológicas; informática, comunicaciones. 1. Incremento del número de competidores, Banca Corporativa ingresa al mercado de microfinanzas.
2. Ingreso al mercado de entidades con experiencia en microcréditos.
3. Sobreendeudamiento de clientes del sector microfinanzas.
4. Guerra de tasas de interés
5. Reducción de márgenes financieros
6. Desastres naturales pueden causar perjuicios a nuestros clientes y debilitar su capacidad de pago.

4.3.- ESTRATEGIAS FODA

4.3.1.- ESTRATEGIAS FO-FA
ESTRATEGIAS FO
 Incrementar captaciones y colocaciones de nuestros productos/servicios.
 Gestionar activos y pasivos
ESTRATEGIAS FA
 Generar un adecuado retorno de la inversión y crear valor a largo plazo para la empresa.
 Incrementar niveles de satisfacción del cliente.
 Posicionar el producto en base a atributos: rapidez, seguridad y calidad en el servicio.
 Desarrollar nuevas habilidades técnicas en nuestro personal.

4.3.2.- ESTRATEGIASDO-DA

ESTRATEGIAS DO

 Innovación de productos, procesos y servicios.
 Incrementar la calidad de nuestros servicios.
 Fortalecer las capacidades de nuestro personal.
 Incorporar tecnologías modernas en comunicación e informática


ESTRATEGIAS DA

 Otorgar servicios financieros fáciles, rápidos y oportunos.
 Fortalecer el sistema de administración de riesgos.
 Adquirir, retener y desarrollar clientes leales.
 Incrementar los mecanismos de motivación al personal.




CAPITULO V: BALANCED SCORECARD DE LA EMPRESA


5.1.- UNIDAD DE NEGOCIO
Caja municipal de ahorro y crédito de Sullana.
5.2.- MISIÓN
Institución Financiera orientada preferentemente a las microfinanzas, promovemos el desarrollo económico en las zonas donde operamos, facilitamos el acceso al mercado financiero formal, brindamos servicios financieros integrales, oportunos, competitivos, sustentados en la productividad, calidad, rentabilidad, profesionalismo y motivación de nuestro personal.
DEBER SER PESO FORTALEZA DEBILIDAD CLASIFIC. PONDER.
Concisa 0.18 X 4 0.72
Clara, simple y directa. 0.21 X 4 0.84
Orientado al interior de la organización pero
reconociendo al externo 0.13 X 3 0.39
Atender requerimientos de los principales grupos constructivos 0.25 X 4 1.00
Expresada preferiblemente en frases encabezadas por verbos atractivos 0.23 X 4 0.92
TOTAL 1.00 3.87

EVALUACIÓN CUANTITATIVA DE LA MISION
CLASIFICACIÓN:
1. DEBILIDAD MAYOR
2. DEBILIDAD MENOR
3. FORTALEZA MENOR
4. FORTALEZA MAYOR







5.3.- VISIÓN
Ser en el 2013 la Micro financiera líder en brindar servicios a la medida del cliente, con cobertura nacional, rentable y con el mejor equipo humano
EVALUACIÓN CUANTITATIVA DE LA VISIÓN
DEBER SER FORTALEZA DEBILIDAD PESO CLASIFIC. PONDERADO
DESCRIPTIVA DEL
FUTURO DE LA
ORGANIZACIÓN X 0.30 4 1.20
INSPIRABLE X 0.14 3 0.42
RETADORA X 0.12 3 0.36
COMUNICADA X 0.12 3 0.36
ATRACTIVA PARA LOS INVOLUCRADOS X 0.17 4 0.68
MEMORABLE X 0.15 4 0.60
TOTAL 1.00 3.62

2. DEBILIDAD MAYOR
3. DEBILIDAD MENOR
4. FORTALEZA MENOR
5. FORTALEZA MAYOR






1.0 VISIÓN CON DEBILIDADES 2.5 VISIÓN CON FORTALEZAS 4.0




CULTURA INSTITUCIONAL

Ética
Realizamos nuestras acciones fieles a los principios y obligaciones morales: honestidad, respeto, responsabilidad, transparencia, cumplimiento de los acuerdos y compromisos adquiridos.
Cliente Interno
Caja Municipal de Sullana reconoce a sus empleados como un gran valor para la Institución, fomentamos personas inteligentes, creativas, entusiastas, trabajadoras, con pasión por aprender, compartir ideas, y que creen en los mismos ideales de la Caja Municipal de Sullana.
Promovemos el desarrollo del talento, premiamos el desempeño eficiente; asumimos con empeño y dedicación el reto de formar y desarrollar constantemente competencias en las personas.
Cliente Externo
Nos debemos a nuestros clientes, trabajamos por establecer relaciones a largo plazo, creamos soluciones que resuelven las necesidades e inspiran lealtad, confianza y satisfacción. La atención personalizada, comunicación, transparente y fluida con nuestros clientes nos permite realzar nuestras relaciones.
Competitiva
Competimos sanamente empeñados en ser los mejores. Nuestros recursos humanos son profesionales capacitados, motivados, comprometidos con la institución, con el cliente, la caja municipal de Sullana incentiva y desarrolla una cultura orientada al mejor desempeño y la competitividad.
Eficiencia
Realizamos todas nuestras actividades laborales regidas por altos niveles de exigencia, ejecutamos todas las tareas encomendadas con una alta calidad en los resultados dentro de los plazos asumidos. Nos esforzamos por realizar las actividades correctamente en el primer intento. Estamos comprometidos en la entrega de resultados en cualquier circunstancia.
Calidad
Caja Municipal de Sullana está comprometida en diseñar, desarrollar, comercializar servicios y productos de excelente calidad
Mejora continua.
Medimos y analizamos los resultados de nuestros procesos, productos y servicios, con el fin de mejorarlos de forma permanente para cumplir nuestro compromiso con el cliente.
Identificación
Las personas que trabajan en la Caja Municipal de Sullana estamos identificados con la Visión, Misión y Valores, Objetivos, metas y compromisos institucionales. Somos una empresa comprometida a generar valor, para ello nos esforzamos por atender mejor a nuestros clientes, a nuestro personal, generar productos y servicios de calidad, cada uno de las personas que trabajamos en la Caja Municipal de Sullana es responsable de maximizar valor.
Trabajo en equipo
Unimos a un conjunto de personas para lograr una mayor productividad confiamos en la capacidad de nuestra gente, valoramos los aportes de cada uno, propiciamos un clima de confianza, estimulamos la creación, la comunicación efectiva, cada uno de los miembros del equipo se beneficia del conocimiento, trabajo y apoyo de los demás miembros.
EVALUACIÓN DE LOS VALORES
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE VALORES
VALORES CALIFICACIÓN
1 2 3 4 5
TRABAJO EN EQUIPO X
ETICA X
CLIENTE INTERNO X
CLIENTE EXTERNO X
COMPETITIVA X
EFICIENCIA X
CALIDAD X
MEJORA CONTINUA X
1: Muy bajo 2: Escaso 3: Medio 4: Alto 5: Muy alto
POLITICAS:
1. Responsabilidad por el cumplimiento de los acuerdos adquiridos con el cliente.
2. Valoracion objetiva y desarrollo del cliente interno
3. Establecimiento de relaciones a largo plazo con el cliente externo
4. Eficiencia en las operaciones
5. Calidad de los productos ofrecidos al cliente.
5.4.- FACTORES CRÍTICOS Y CLAVES DE ÉXITO
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (IFE)
FACTOR INTERNO CLAVE PESO RATING POND.
FORTALEZAS
Cultura de valores y principios institucionales claramente definidos. 0.08 3 0.24
Identidad propia, reconocidos por la autonomía económica, administrativa, financiera especializados en microfinanzas, sólida, confiable, segura, rentable. 0.15 4 0.60
Tecnología crediticia que permite administrar eficientemente los riesgos de atender clientes sin experiencia crediticia 0.12 4 0.48
Estructura orgánica flexible que se adecua a la evolución del negocio 0.07 4 0.28
Trabajo cooperativo entre Gerencia y Comité directivo, fundamentado en transparencia de Gestión, y permanente comunicación 0.08 3 0.24
Institución consolidada en el mercado financiero. 0.10 4 0.40
Equipo Humano dinámico y colaborador, personal profesional, calificado. Automotivado, identificado con la cultura institucional. 0.09 4 0.36
DEBILIDADES
La normatividad del sector público en materia de presupuesto, contrataciones, austeridad generan retardo en la toma de decisiones y perjudican la eficiencia administrativa. 0.10 2 0.20
Existencia aún de algunos procedimientos poco sistematizados que dificultan brindar servicios en los tiempos requeridos por el cliente 0.08 1 0.08
Limitada velocidad de asimilación de nuevas tecnologías en comunicación e informática 0.07 2 0.14
Servicios Financieros limitados en comparación con el Sistema Financiero en General 0.06 2 0.12
TOTAL 1.00 3.14

CALIFICACIÓN:
1. Debilidad mayor
2. Debilidad menor
3. Fortaleza menor
4. Fortaleza mayor.





1.00 Misión con debilidades 2.5 Misión con Fortalezas 4.0


MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
FACTOR EXTERNO CLAVE PESO RATING POND.
OPORTUNIDADES
Mercados insatisfechos de servicios micro financiero.
0.12 3 0.36
Bajo nivel de Bancarización e Intermediación Financiera.
0.10 4 0.40
Disponibilidad de entidades cooperantes sector público y privado para brindar apoyo técnico y trasferencia de tecnología e innovación 0.10 4 0.40
Institucionalización de las micro finanzas, genera oferta internacional de recursos para micro finanzas.
0.12 3 0.36
Innovaciones tecnológicas; informática, comunicaciones 0.10 3 0.30
AMENAZAS
Incremento del número de competidores, Banca Corporativa ingresa al mercado de microfinanzas. 0.12 2 0.24
Ingreso al mercado de entidades con experiencia en microcréditos 0.07 1 0.07
Sobreendeudamiento de clientes del sector microfinanzas. 0.10 2 0.20
Guerra de tasas de interés 0.10 1 0.10
Reducción de márgenes financieros 0.04 2 0.08
Desastres naturales pueden causar perjuicios a nuestros clientes y debilitar su capacidad de pago. 0.03 2 0.06
TOTAL 1.00 2.57

CALIFICACIÓN:
1. Amenaza mayor
2. Amenaza menor
3. Oportunidad menor
4. Oportunidad mayor.





1.00 Misión con debilidades 2.5 Misión con Fortalezas 4.0





5.5.- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS







MATRIZ FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Cultura de valores y principios institucionales claramente definidos.
2. Identidad propia, reconocidos por la autonomía económica, administrativa, financiera especializados en microfinanzas, sólida, confiable, segura, rentable.
3. Tecnología crediticia que permite administrar eficientemente los riesgos de atender clientes sin experiencia crediticia.
4. Estructura orgánica flexible que se adecua a la evolución del negocio.
5. Trabajo cooperativo entre Gerencia y Comité directivo, fundamentado en transparencia de Gestión, y permanente comunicación.
6. Institución consolidada en el mercado financiero.
7. Equipo Humano dinámico y colaborador, personal profesional, calificado, automotivado, identificado con la cultura institucional.



1. Existencia aún de algunos procedimientos poco sistematizados que dificultan brindar servicios en los tiempos requeridos por el cliente.


2. Limitada velocidad de asimilación de nuevas tecnologías en comunicación e informática.

3. Servicios Financieros limitados en comparación con el Sistema Financiero en General
OPORTUNIDADES OBJ. ESTRAT. FO OBJ. ESTRAT. DO
1. Mercados insatisfechos de servicios micro financieros.
2. Bajo nivel de Bancarización e Intermediación Financiera
3. Disponibilidad de entidades cooperantes sector público y privado para brindar apoyo técnico y trasferencia de tecnología e innovación.
4. Institucionalización de las micro finanzas, genera oferta internacional de recursos para micro finanzas.
5. Innovaciones tecnológicas; informática, comunicaciones.


Incrementar captaciones y colocaciones.
(F3,F6,O1,O2,O5)
Gestionar activos y pasivos.
(F1,F2,O3,O4)


Innovación de productos, procesos y servicios.
(O1,O2,O5,D2,D3)
Incrementar la calidad de nuestros servicios.
(O1,O5,D2,D3)
Fortalecer las capacidades de nuestro personal.
(O5,D2)
Incorporar tecnologías modernas en comunicación e informática.
(O5,D1,D3)

AMENAZAS OBJ. ESTRAT. FA OBJ. ESTRAT. DA

1. Incremento del número de competidores, Banca Corporativa ingresa al mercado de microfinanzas.
2. Ingreso al mercado de entidades con experiencia en microcréditos.
3. Sobreendeudamiento de clientes del sector microfinanzas.
4. Guerra de tasas de interés
5. Reducción de márgenes financieros
6. Desastres naturales pueden causar perjuicios a nuestros clientes y debilitar su capacidad de pago.

Generar un adecuado retorno de la inversión y crear valor a largo plazo para la empresa.
(A3,A4,A6,F1,F2,F6)
Incrementar niveles de satisfacción del cliente.
(A1,A2,F1,F2,F3,F7)
Desarrollar nuevas habilidades técnicas en nuestro personal
(A2,F4,F7)

Otorgar servicios financieros fáciles, rápidos y oportunos.
(A1,A2,D2,D3)
Fortalecer el sistema de administración de riesgos.
(A3,A4,A6,D2,D3)
Adquirir, retener y desarrollar clientes leales.
(A1,A2,D4)
Incrementar los mecanismos de motivación al personal.
(A1,D4)











ANALISIS SPACE
CAPACIDAD FINANCIERA RATING ESTABILIDAD AMBIENTAL RATING

Beneficio sobre la inversión
Liquidez
Capital de trabajo
Activos fijos
Riesgos que implica el negocio.
4
4
3
5
4
Cambios tecnológicos
Tasa de inflación
Inestabilidad de la demanda
Competencia
Estabilidad social
-2
-2
-3
-3
-3
PROMEDIO 4 PROMEDIO -2.60
VENTAJA COMPETITIVA CAPACIDAD INDUSTRIAL

Participación en el mercado
Calidad del producto
Lealtad del cliente
Capacidad de competencia
Know how tecnológico
-3
-2
-3
-2
-2
Potencial del crecimiento
Estabilidad financiera
Know how tecnológico
Utilización de los recursos
Facilidad para entrar en el mercado
5
4
5
3
4
PROMEDIO -2.40 PROMEDIO 4.20

1. Para los puntos fuertes financieros (FS) y los puntos fuertes industriales (IS), asignar un valor numérico entre +1 (el peor) y +6 (el mejor) para cada una de las variables que comprenden estas dimensiones. Para la estabilidad en el entorno (ES) y la ventaja competitiva (CA) asignar un valor numérico entre -1 (el mejor) y -6 (el peor) para cada una de las variables que comprenden dichas dimensiones.

2. Computar un puntaje promedio para FS, CA, IS y ES sumando el valor del factor de cada dimensión y dividiéndolo entre el número de variables incluidas en la dimensión
respectiva.



+6

+5

+4
PERFIL AGRESIVO
+3

+2

+1 +
6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
-2

-3

-4 EJE X:(-2.40+4.20)=1.80

-5 EJE Y :(4.00+-2.60)=1.40
-6





Al obtener estos resultados la empresa se encuentra en el cuadrante agresiva de la matriz SPACE, significa que la empresa tiene una excelente posición para utilizar sus fortalezas y aprovechar las oportunidades, vencer las debilidades y evadir las amenazas.





OBJETIVOS ESTRATEGICOS EN LAS CUATRO PERSPECTIVAS FINANCIERAS
PERSPECTIVA FINANCIERA





PERSPECTIVA CLIENTES





PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS






PERSPECTIVA APRENDIZAJE E INNOVACION





5.6.- MAPA ESTRATÉGICO:



PERSPECTIVA FINANCIERA





PERSPECTIVA CLIENTES





PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS






PERSPECTIVA APRENDIZAJE E INNOVACION





5.7.- PLANES DE ACCIÓN/OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
5.7.1.- PERSPECTIVA: INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
OBJETIVO ESTRATEGICO: FORTALECER CAPACIDADES DE NUESTRO PERSONAL
Objetivos tácticos
• Fortalecer capacidades del personal del área de créditos prendarios
• Fortalecer las capacidades del personal del área de créditos agrícolas

ACTIVIDADES

1.elaborar un programa de capacitación
2.selecionar a los encargados de brindar los cursos de capacitación
3. evaluación de resultados CRONOGRAMA
RESPONSABLE

Gerencia mancomunada
Gerencia de administración

Gerencia de riesgos MMNNNNNNNNNI
INDICADOR DE GESTION

N° de capacitación/ número total de capacitación.
N° de cursos de de capacitación de encargados/número de cursos de capacitación total de los encargados.
Puntaje obtenido/puntaje total.
ene


X


X
Feb.



mar

abr







X
may




jun.



jul.




Ago






X

Sep




oct.



nov




dic.







X



5.7.1.- PERSPECTIVA: INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
OBJETIVO ESTRATEGICO: DESARROLLAR NUEVAS HABILIDADES TÉCNICAS EN EL PERSONAL
Objetivos tácticos:
• Fortalecer habilidades técnicas del personal del área de créditos prendarios
• Fortalecer habilidades técnicas del personal del área de créditos agrícolas
AREAS CRÍTICAS DE RESULTADO: Recursos humanos, Finanzas y logística.

ACTIVIDADES

1.elaborar un programa de capacitación
2.selecionar a los encargados de brindar los cursos de capacitación
3. pruebas de medición de habilidades técnicas obtenidas.
4. evaluación de resultados
CRONOGRAMA
RESPONSABLE

Gerencia mancomunada
Recursos humanos
Gerencia de administración

Gerencia de riesgos MMNNNNNNNNNI
INDICADOR DE GESTION

N° de capacitación/ número total de capacitación.
N° de cursos de de capacitación de encargados/número de cursos de capacitación total de los encargados.
Resultados obtenidos/resultados esperados

Puntaje obtenido/puntaje total
ene


X

X
Feb.







X mar







abr








x may




jun.



jul.




Ago








x Sep




oct.



nov




dic.








x

5.7.1.- PERSPECTIVA: INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
OBJETIVO ESTRATEGICO: INCORPORAR MODERNAS TECNOLOGÍAS EN COMUNICACIÓN E INFORMÁTICA
Objetivos tácticos:
• Diseñar los ambientes de acuerdo a la tecnología adquirida
• Ampliar los mecanismos de servicio al clientes
AREAS CRÍTICAS DE RESULTADO: área de sistemas y tecnologías de información, área de logística, área de medios de pago de productos y servicios electrónicos.

ACTIVIDADES

1. seleccionar las mejores propuestas
2. adquisición de modernas tecnologias
3.ampliar nuestros servicios
CRONOGRAMA
RESPONSABLE

Gerencia mancomunada
Gerencia de riesgos
Gerencia de administración
MMNNNNNNNNNI
INDICADOR DE GESTION

Puntaje obtenido/ puntaje total
Inversión para la adquisición de tecnologías /inversión presupuestada para la adquisición de tecnologías.
Cantidad de servicios vendidos por cada sucursal/ total de servicios meta a vender.

ene


X

Feb.




x
mar





X
abr




may




jun.



jul.





X
Ago






X
Sep




oct.



nov




dic.






5.7.1.- PERSPECTIVA: INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
OBJETIVO ESTRATEGICO: INCREMENTAR MECANISMOS DE MOTIVACIÓN AL PERSONAL
Objetivos tácticos:
• elaborar un programa de incentivos para el personal por áreas.
• Aplicación y evaluación de mecanismos de motivación al personal
AREAS CRÍTICAS DE RESULTADO: Recursos humanos, Finanzas y logística.

ACTIVIDADES

1.comunicar a todo el personal de la empresa

2. aplicacion del programa de incentivos.

3.evaluacion de mecanismos de motivación al personal CRONOGRAMA
RESPONSABLE

Gerencia mancomunada

Gerencia de administración

Gerencia de riesgos MMNNNNNNNNNI
INDICADOR DE GESTION

Número de empleados asistentes / total de empleados

Número de colocaciones realizadas por vendedor/ total de colocaciones
Numero de metas logradas/numero de metas establecidas.
ene



X

X

Feb.





X
mar





X
abr






x may






X
jun.





X
jul.






X


X
Ago






X
Sep






X
oct.






X
nov






X
dic.






X


X


5.7.2.- PERSPECTIVA: PROCESOS INTERNOS
OBJETIVO ESTRATEGICO: INNOVAR PRODUCTOS, PROCESOS Y SERVICIOS
Objetivos tácticos:
• Mejorar los productos y servicios de la empresa.
• Monitorear los procesos de la empresa.
AREAS CRÍTICAS DE RESULTADO: Recursos humanos, Finanzas y logística.

ACTIVIDADES
1, plantear una nueva estrategia para mejorar nuestros productos y servicios.
2. incrementar nuestra red de servicios.
3. monitorear los procesos para innovarlos.


CRONOGRAMA
RESPONSABLE

Gerencia mancomunada
Gerencia de créditos
Gerencia administrativa MMNNNNNNNNNI
INDICADOR DE GESTION
Cantidad de productos y servicios vendidos con la estrategia / cantidad de productos y servicios vendidos.
Ventas realizadas por cada sucursal / ventas totales.
ISO 10002
ISO 9000

ene

x




x Feb.



mar




x abr




may







x jun.



jul.




Ago





x Sep







x oct.



nov




dic.







x

5.7.2.- PERSPECTIVA: PROCESOS INTERNOS
OBJETIVO ESTRATEGICO: FORTALECER EL SISTEMA DE ADMINISTRACCION DE RIESGOS
Objetivos tácticos:
• Implementar un sistema de administración de riesgos
• Mejorar los procesos en todas las áreas de la empresa.
AREAS CRÍTICAS DE RESULTADO: área de sistemas y tecnologías de información, Recursos humanos, Finanzas y logística.

ACTIVIDADES


1. establecer un plan de contingencia para las fallas.
2. designar responsables para el monitoreo de actividades.

CRONOGRAMA
RESPONSABLE


Gerencia de riesgos

Gerencia de administración. MMNNNNNNNNNI
INDICADOR DE GESTION


Numero de operaciones realizadas con plan de contingencia / numero de operaciones totales.
Numero de actividades realizadas con monitoreo/ total de actividades.

ene




X

X Feb.



mar

abr







X may




jun.



jul.







X Ago




Sep




oct.






X nov




dic.







X
5.7.2.- PERSPECTIVA: PROCESOS INTERNOS
OBJETIVO ESTRATEGICO: OTORGAR SERVICIO FACIL, RAPIDO Y SEGURO.
Objetivos tácticos:
• mejorar nuestra cartera de clientes de la empresa
• implementar nuestros servicios.
AREAS CRÍTICAS DE RESULTADO: Recursos humanos, Finanzas y logística.

ACTIVIDADES

1. mantener nuestros equipos en perfectas condiciones.
2. medir tiempo de entrega de nuestros productos y servicios.

CRONOGRAMA
RESPONSABLE


Gerencia de riesgos

Gerencia administrativa MMNNNNNNNNNI
INDICADOR DE GESTION


Equipos con fallas / total de equipos.


Tiempo de entrega / plazo de entrega.
ene



x


x Feb.




x mar


x abr



x


x may




x jun.



x jul.




X

x Ago



x Sep




x oct.



X



x nov




x dic.




X


x

5.7.2.- PERSPECTIVA: PROCESOS INTERNOS
OBJETIVO ESTRATEGICO: INCREMENTAR LA CALIDAD DE NUESTROS PRODUCTOS, PROCESOS Y SERVICIOS.
Objetivos tácticos:
• mejorar la calidad de los productos, procesos y servicios.
• Incorporar medidas de calidad en los productos y procesos.
AREAS CRÍTICAS DE RESULTADO: Recursos humanos, Finanzas y logística.

ACTIVIDADES
1. establecer nuestras tasas de interés según el mercado.
2. mejorar nuestro servicio al cliente.
3. solucionar los problemas de los clientes.

CRONOGRAMA
RESPONSABLE

Gerencia mancomunada

Gerencia de administración
Gerencia de riesgos MMNNNNNNNNNI
INDICADOR DE GESTION

Tasa de interés de la empresa / tasa de interés del mercado.

Operaciones realizadas con mejor servido al cliente /operaciones totales.
Numero de problemas solucionados/ numero de problemas en un año.
ene

x


x

x Feb.





X
x mar




x

x abr



x



x


x
may





X

x jun.





X

x jul.




X
X


x Ago





X

x Sep





X

x oct.





X

x nov






X

x dic.




X

X

x

5.7.3.- PERSPECTIVA: CLIENTES
OBJETIVO ESTRATEGICO: INCREMENTAR NIVELES DE SATISFACCION AL CLIENTE.
Objetivos tácticos:
• mejorar nuestros niveles de satisfacción al cliente
• aumentar la cartera de nuestros clientes.
AREAS CRÍTICAS DE RESULTADO: área de marketing y RRPP, Recursos humanos, Finanzas y logística.

ACTIVIDADES

1. trato directo con los clientes para resolver sus dudas
2. implementar servicios para sugerencias de los clientes.
CRONOGRAMA
RESPONSABLE


Gerencia de créditos

Gerencia de administración MMNNNNNNNNNI
INDICADOR DE GESTION


Número de consultas resueltas / número de consultas.

Numero se sugerencias resueltas / total de sugerencias.

ene



x

x Feb.




X

x mar



x

x abr




x


x

may




x


x

jun.



X


X
jul.




X

x Ago



X


x Sep



X






X

oct.



X


X
nov




x


x dic.




X


X


5.7.3.- PERSPECTIVA: CLIENTES
OBJETIVO ESTRATEGICO: ADQUIRIR, RETENER Y DESARROLLAR CLIENTES LEALES.
Objetivos tácticos:
• Fortalecer nuestras relacione con los clientes.
• Incorporara nuevos clientes a la empresa.
AREAS CRÍTICAS DE RESULTADO: Recursos humanos, Finanzas y logística.

ACTIVIDADES

1. implementar un programa de fidelización
2. publicitar los productos y servicios.
3. Aplicar un programa de postventa.
CRONOGRAMA
RESPONSABLE

Gerencia mancomunada

Gerencia de créditos

Gerencia de administración MMNNNNNNNNNI
INDICADOR DE GESTION

Número de clientes fidelizados / total de clientes.

Nº de tiempos de Anuncios / Total de Horas publicitadas.


Numero de servicios de postventa / total de servicios.


ene



x

x

x
Feb.







X
mar






X
abr






X

X
may








X
jun.







X
jul.






X
X
Ago







X
Sep








X
oct.






X
X
nov







X
dic.






X

X


5.7.4.- PERSPECTIVA: FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATEGICO: INCREMENTAR EL NÚMERO DE CAPTACIONES Y COLOCACIONNES
Objetivos tácticos:
• Aumentar nuestro porcentaje de crecimiento en el mercado de las microfinanzas.
• Incorporar nuevos clientes a nuestra empresa.
AREAS CRÍTICAS DE RESULTADO: gerencia de créditos, Recursos humanos, Finanzas y logística.

ACTIVIDADES

1. Implementar un plan de acción para atraer nuevos clientes.
2. Disminuir los requisitos para acceder a créditos a clientes nuevos.
CRONOGRAMA
RESPONSABLE

Gerencia mancomunada


Gerencia de créditos. MMNNNNNNNNNI
INDICADOR DE GESTION

Numero de clientes nuevos mediante el plan de acción/ total de clientes en un periodo determinado.

Numero de clientes nuevos / clientes totales.
ene



x


x Feb.







x mar






x

abr







x may







x jun.






x jul.







x Ago






x Sep







x oct.






x nov







x dic.







x

5.7.4.- PERSPECTIVA: FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATEGICO: GENERAR ADECUADO RETORNO DE LA INVERSION.
Objetivos tácticos:
• Aumentar la rentabilidad de la inversión de la empresa.
• Disminuir el porcentaje de clientes morosos.
AREAS CRÍTICAS DE RESULTADO: gerencia de créditos, Recursos humanos, Finanzas y logística.

ACTIVIDADES
1. Medición de los niveles de rentabilidad de los activos.
2. conocer nuestra rentabilidad sobre patrimonio (ROI).
3. Conocer nuestro margen de utilidad.
x x Gerencia Finanzas Utilidad/Patrimonio
CRONOGRAMA
RESPONSABLE

Gerencia mancomunada.
Gerencia mancomunada

Gerencia administrativa.
MMNNNNNNNNNI
INDICADOR DE GESTION


Utilidad / activo total.

Utilidad / pasivo.

Utilidad / precio de venta

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5.7.4.- PERSPECTIVA: FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATEGICO: GESTIONAR ACTIVOS Y PASIVOS.
Objetivos tácticos:
• Aumentar nuestro nivel de liquidez.
• Mejorar nuestra capacidad financiera.
AREAS CRÍTICAS DE RESULTADO: gerencia de créditos, Recursos humanos, Finanzas y logística.

ACTIVIDADES

1. Medición de niveles de rentabilidad de la inversión
2. Medir endeudamiento financiero.
3. Conocer nuestro margen de utilidad.

CRONOGRAMA
RESPONSABLE


Gerencia mancomunada
Gerencia de créditos.

Gerencia de administración.
MMNNNNNNNNNI
INDICADOR DE GESTION


Utilidad/ total de inversión

Pasivo total/patrimonio neto


Utilidad / precio de venta.
ene



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x

x
Feb.








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mar






X
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X



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GLOSARIO


Visión
Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organización. La visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organización, tanto internos como externos.
Misión
Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Así mismo es la determinación de la/las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en un entorno determinado para conseguir tal misión.
Fortaleza

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Debilidad
Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Amenaza

Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

Oportunidad
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.
Estrategia

Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.



CONCLUSIONES




El planeamiento estratégico de la caja Sullana nos permite llegar a las siguientes conclusiones.
 La visión de la empresa debe ser evaluada constantemente para ver si esta está siendo consecutiva con lo planteado en el planeamiento estratégico y además para saber si los recursos que componen la organización están realmente involucrados totalmente la búsqueda de la misma ..

 La misión de la empresa debe ser evaluada para analizar si realmente define las actividades que se deben de realizar para encaminar el futuro de la empresa, además debe ir de la mano con la visión y los valores.

 El análisis del FODA de la empresa debe ser definido claramente para que de esta manera las fortalezas puedan utilizarse, las oportunidades puedan aprovecharse ,las debilidades puedan eliminarse y las amenazas puedan sortearse.


 Los objetivos estratégicos de la empresa deben estar orientados y deben ser definidos en relación a las perspectivas de su mapa estratégico, ello le permitirá establecer los caminos a seguir y las estrategias a utilizar para el logro de sus metas.

 La elaboración de planes de acción le ayuda a la empresa a saber cuales son las actividades que se debe realizar para el logro del objetivo estratégico , además de saber cuales son los avances logrados medidos a través de un indicador, lo cual le permitirá analizar cuales vienen siendo los errores cometidos y corregirlos mediante dichas evaluaciones .










RECOMENDACIONES




En estos tiempos de continuo cambio, la visión de una empresa ya no solo debe estar orientada en la economía, producción y administración. Debe incluírsele en ella fundamentalmente la cultura y la identidad como nuevos ejes de la acción empresarial, además se debe tener en claro que las visiones personales de cada trabajador son el cimiento de la visión compartida de toda la empresa por lo tanto es responsabilidad de la misma de compartirla con todos los stakeholders.

Con la misión se debe de conocer al el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad, y hacia qué negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto también debe ir de la mano con la visión y los valores. Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la personalidad y el carácter de la organización, de tal manera que todos los miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones.



















BIBLIOGRAFÍA


• Ipinza d’Alessio, Fernando: El Proceso Estratégico; Un Enfoque de Gerencia.2008, Editorial Pearson, Pag.214




WEBGRAFÍA




• http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml .

• http://www.tablero-decomando.com .

• http://www.degerencia.com/tema/balanced_scorecard .

• http://www.cmac. com.pe.

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